"TÂY" CŨNG PHẢI CHÁN!
Ngày 25 tháng 7 năm 1994,
Công ty liên doanh Bê tông thương phẩm Thăng Long - Mê Kông
(TMC) với số vốn đầu tư hơn 3 triệu USD được ủy ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu
tư (SCCL) cấp giấy phép thành lập. Lúc đó, thị trường xây dựng phía Bắc đang
được coi là khá "nóng" với hàng loạt dự án xây dựng khách sạn cao cấp, các dự án
hạ tầng giao thông lân cận Hà Nội và nhu cầu xây dựng dân dụng của hàng trăm
ngàn hộ dân trong tiến trình đô thị hoá. Vì thế, khi đó, nhu cầu về bê tông
thương phẩm được coi là bùng nổ, hy vọng về một liên doanh thành công đã được
nhà đầu tư coi như một tất yếu.
Không chỉ có thế, với uy
tín của hai pháp nhân góp mặt trong liên doanh, sự thành công càng được khẳng
định như đinh đóng cột: phía nước ngoài là Công ty Bytenet (A/ASL) Pty. Ltd
không chỉ lừng danh trong lĩnh vực bê tông thương phẩm tại Australia, mà còn rất
thành công tại thị trường phía Nam qua hoạt động của một liên doanh đã được
thành lập và hoạt động trước đó; phía trong nước là Tổng công ty Xây dựng Thăng
Long, một nhà thầu xây dựng "máu mặt" trong lĩnh vực xây dựng các công trình kết
cấu hạ tầng giao thông. Bên có kinh nghiệm, công nghệ và tiền vốn, bên có tiềm
năng để tiêu thụ sản phẩm, sự chắc chắn về một tương lai tươi sáng như đã được
định đoạt từ khi các bên có ý định thành lập liên doanh.
Nhưng, những cái được coi
là đầy đủ, là hoàn chỉnh của các yếu tố đầu vào trong tính toán chưa hẳn đã đảm
bảo cho sự phát triển của một doanh nghiệp! Sau 2 năm chuẩn bị thiết bị, mặt
bằng, công nghệ..., ngay nửa năm đầu hoạt động, TMC đã lỗ 104.000 USD, năm tiếp
theo lỗ 183.000 USD! Tức là, mặc dù vẫn còn được công ty mẹ bao cấp tiền lương
của tổng giám đốc, chỉ 2 năm hoạt động TMC đã tự "ngốn" mất gần 1/3 triệu USD!
Cùng với sự ra đi của đồng vốn đầu tư là 5 ông tổng giám đốc "Tây" được cử từ
Australia sang để điều hành công ty liên doanh, có người tại vị vài tháng, có
người chỉ hơn tháng rồi lại bàn giao cho tân tổng giám đốc... được chuẩn bị cử
sang thay thế!
Tình thế ấy khiến những
ngời Việt Nam
trong liên doanh cho đến giờ vẫn còn nhớ câu truyền miệng ngày ấy: "Đến Tây cũng
phải chán"!
Phía đối tác quyết định
"buông" chức vụ tổng giám đốc được quy định trong điều lệ hoạt động của liên
doanh và việc người Việt Nam
phải gánh trách nhiệm ấy như là giải pháp duy nhất.
Không biết có phải là sự
thần kỳ hay không, nhưng số lỗ giảm xuống còn 24.000 USD trong năm đầu
tiên có thay đổi nhân sự; tiếp sau đó, đến năm 2000, sau hơn 4 năm hoạt
động, TMC đã có lãi hơn 77.000 USD, năm 2001 lãi trên 66.000 USD, năm 2002 lãi
trên 135.000 USD, năm 2004 lãi 279.000 USD, năm 2005 lãi trên 285.000 USD và dựkiến năm 2006, số lãi sau thuế sẽ còn lớn hơn thế. Cần phải thấy rằng, chỉ
với số vốn 24 tỷ đồng, nhưng lợi nhuận thu được là 8 tỷ đồng mới thấy được hiệu
quả và tốc độ vòng quay của đồng vốn được đầu tư vào TMC.
Doanh nghiệp đã chính thức
hồi sinh, bê tông thơng phẩm mang thương hiệu TMC đã có chỗ đứng trên thị
trường. Vì sao có được kết quả như vậy?
Nhà máy bêtông thứ 2 đặt
tại Hải bối - Đông Anh - Hà nội
Công nghệ ngoại, kinh doanh nội
Vì chưa thay đổi điểu khoản
về chức danh tổng giám đốc là người của phía nước ngoài trong liên doanh, nên từ
năm 1998, chức vụ của người điều hành sản xuất, kinh doanh của TMC vẫn mang chữ
"quyển", mặc dù thực ra người đó hoàn toàn điểu hành công việc và chịu trách
nhiệm trước HĐQT của liên doanh.
ông Lê Công Hựu, quyển Tổng
giám đốc điểu hành cho biết, công việc đầu tiên khi được điều về nhận nhiệm vụ
tại liên doanh là phải tìm cho ra nguyên nhân của thất bại.
Theo ông Hựu, ngoài những
chậm chạp về tiến độ góp vốn, đào tạo nhân lực, thì khó khăn lớn nhất chính là
TMC không biết họ là ai trong quá trình nghiên cứu thị trường và các đối thủ
trên thị trường bê tông thương phẩm.
Theo phân khúc thị trường,
các hộ có nhu cầu tiêu thụ lớn, như các công trình quy mô hàng trăm ngàn khối bê
tông thơng phẩm, thì đã có hai đại gia lúc đó là Liên doanh Bê tông thương phẩm
Việt - úc và Việt - Đức quần đảo trên thị trưởng. Hai liên doanh trên, mặc dù
không có sự vượt trội về công nghệ, nhưng quy mô sản xuất lớn hơn và đã
ra đời trước đó, nên đã xác định được vị trí trên thị trường bằng việc thâu tóm
hầu hết các đơn hàng từ các công trình xây dựng lớn, nh Khách sạn Melia,
Fortuna, Sofitel Plaza... Đối với các doanh nghiệp nhà nước, chính sách thưởng
cho người ký sau khi ký hợp đồng của TMC được thực hiện theo phương thức của các
nước công khai thu nhập, tức là các vị giám đốc sau khi ký hợp đồng sẽ được nhận
một khoản hoa hồng và sẽ phải khai để đóng thuế thu nhập. Chuyện phải đóng thuế
thu nhập không quan trọng, nhưng vấn đề là các vi giám đốc phân công khai thu
nhập, trong khi phần thu nhập ấy "có vẻ" như làm tăng giá thành sản phẩm đầu vào
khiến... ai cũng ngại ký hợp đồng mua bán!
Đối với phần thị trường xây
dựng dân dụng còn lại, hoặc là quy mô nhỏ và công nghệ thi công không phù hợp
với việc sử dụng bê tông thương phẩm, hoặc là do tập quán xây dựng không quen
với việc chỉ bắc dàn giáo rối "alô bê tông tươi" Vì thế, TMC hầu như không có
chỗ đứng trên thi trường, trong khi đầu vào hầu như trắng sổ, còn lương cho
người lao động, khấu hao tài sẵn vẫn không thể dừng. Đó chính là nguyên nhân
khiến "lỗ mẹ đẻ lỗ con" trong liên doanh Khó khăn không chi dừng lại Ở sạn lớn
trên địa bàn Hà Nội hoàn thành thì làn sóng đầu tư chợt dừng lại do khủng hoảng
tài chính khu vực. Thế là nhỏ thì không tới, lớn thì đã hết, tương lai của TMC
có vẻ như đã mờ lại trở nên tối hơn.
"Đúng lúc ấy" - ông Hựu nói
"Tôi chợt nhớ tới các bạn bè chiến hữu đã tạo dựng được quan hệ trong suốt
hơn 20 năm lăn lộn trên các công trường xây dựng. Và, đó chính là những chiếc
phao cứu sinh cho TMC. Chiến lược của TMC lúc đó đã được "Việt
Nam hóa" với tiêu chí "lớn bùi bé mềm",
bất kỳ đơn hàng nào với khối lợng không làm dở một chuyến xe, hạch toán không
lỗ và đủ khấu hao thiết bị vận hành là TMC cũng chấp thuận". Việc giải quyết
quyền lợi cho ngời trực tiếp ký hợp đồng cũng được TMC giải quyết uyển chuyển
hơn, miễn là không vi phạm các quy định về thuế và đảm bảo cân đối đầu ra - đầu
vào của sản phẩm.
Sau một thời gian có lãi
chút đỉnh, công tác khấu hao được tiến hành đầy đủ, thiết bị đều đặn được bảo
dỡng và mua sắm mới. Tới lúc này, khi mà các đại gia ngày nào chợt tỉnh mộng
của anh chàng khổng lồ để trở về với thực tại, thì TMC với thương hiệu của mình,
với bề dày kinh nghiệm chiến đấu trên thương trường và với lợi thế về tốc độ
khấu hao, đã có đủ sức mạnh để cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ ngày nào
còn ngự ở đẳng cấp trên!
VĨ THANH
Nếu tính từ ngày làn sóng
đầu tư trực tiếp vào Việt Nam tới nay, đã có hàng trăm, hàng ngàn công ty liên
doanh ăn nên làm ra trên mảnh đất đã được các nhà đầu tư coi là miền đất hứa.
Nhưng, ngay cả những doanh
nghiệp được coi là tấm gương thành công cũng không ít lần lâm vào tình trạng khó
khăn, thậm chí không ít hơn một lần đứng trước nguy cơ phá sản. Phá sản để giải
tán, ai về nhà nấy thì có lẽ chẳng còn gì đơn giản hơn, đặc biệt đối với những
người đại diện cho đồng vốn góp trong liên doanh của các đơn vị nhà nước, chuyện
ấy nhẹ chẳng khác chiếc lông hổng, thoảng cơn gió là cuốn! Cớ lẽ câu chuyện về
sự cải tử hoàn sinh tại Công ty liên doanh Bê tông thơng phẩm Thăng Long - Mê
Lông không hẳn đã là một trong những ví dụ hay hoặc mang tính điển hình nào. Tôi
chỉ muốn viết về những con người không dễ dầu hàng để bi chết ngập trong thi
trường và hơn thế nữa, họ đã không coi tiền Nhà nước góp trong liên doanh là
tiền chùa.
Ai đó đã kể cho tôi nghe vế
chuyện vai trò của những giọt nớc trong một thùng nớc. Rất có thể, nếu đem so
sánh một oách chính xác thì số tiền mà TMC sinh lãi trong ngần ấy năm so với GDP
của cả nền kinh tế chưa bằng giọt nước trong một thùng nước. Nhưng, những giọt
nước nhỏ nhoi ấy, bằng sự lấp lánh của minh đã làm nên sự đầy đặn của cả thùng
nước: "Thùng nước đầy và lấp lánh".